Management. À Leroy-Merlin, les horaires c’est l’affaire de tous

Fausse théorie ou vrai changement ? Dans les rayons de l’enseigne Leroy-Merlin, installée depuis quarante ans dans la zone du Cormier, on présente le management participatif comme une petite révolution. « Nous restons au service du client, mais, derrière, nous avons l’ambition de renforcer l’épanouissement de nos collaborateurs, qu’ils vivent mieux demain. » Responsable des ressources humaines, Élodie Calonne pilote les 187 employés du magasin, avec l’aide de huit chefs de secteur.

Liberté d’action

Le principe du management participatif ? Que chacun s’inscrive dans la gestion des effectifs et donc dans le fonctionnement du magasin, ouvert du lundi au samedi, de 9 h à 20 h. Un processus établi à partir d’une modélisation des horaires de travail, que tous les Leroy-Merlin de France vont devoir adopter.

Au Mans, les services clients et commerce y sont déjà. Au tour de la logistique de s’y mettre, en 2018. « Chaque chef de secteur établit son plan de charge, avec le nombre de collaborateurs dont il a besoin chaque semaine, de la mise en rayon, à partir de 6 h, jusqu’à la fermeture, à 20 h. »

Une nouveauté appréciée par Aurélien Chesnier, depuis treize ans dans le rayon électricité-plomberie : « Nous sommes cinq dans le rayon ; ça marche bien si tout le monde joue le jeu. C’est quand même pas mal de pouvoir choisir un horaire si l’on a un problème de baby-sitter. » Élodie Calonne prévient néanmoins que cette autonomie renforcée, ce n’est pas le monde des Bisounours : « Si ça coince, le manager tranche. Et il y a une tourne dans les inscriptions, afin que personne ne prenne systématiquement les horaires qui l’arrangent. »

Dans l’enseigne du Mans, où la moyenne d’âge est relativement élevée (42 ans), la direction assure que chacun s’y est mis avec facilité. Le processus a permis aux chefs de secteur de déléguer un peu de pouvoir et d’associer davantage les conseillers de vente à la stratégie de l’entreprise.

Chacun, sur un portail numérique, remplit ses souhaits d’activité pour les huit semaines à venir. Même dans le service clients (hôtesses de caisse) et ses trente personnes, la discussion fonctionne bien, assure Laëtitia Guérin, ici depuis trois ans. « On a le sentiment d’avoir un peu plus de liberté d’action. On était habitués à ce que tout vienne de la voie hiérarchique. »

Ce plan de collaboration, qui sera étendu à tous les magasins, peut se révéler utile pour fidéliser les équipes. Et pas inutile pour la marque, qui, comme les enseignes de la grande distribution, peut parfois pâtir d’une mauvaise image.